当前位置: 首页 > >

2012年11月人力资源管理师一级考试试题--技能试卷

发布时间:

2012 年 11 月人力资源管理师一级考试试题--技能试卷及参考答案
一、简答题(本题共 2 题,每小题 10 分,共 20 分) 1、简述战略性人力资源管理的衡量标准。(10 分)
答:建立一个战略性人力资源管理的衡量标准(模型)。至少应从以下五个方面提出具体的衡 量标准: 1.基础工作的健全程度(2 分) 企业人力资源管理的各项基础工作是否健全和牢固?如定编定岗定员定额标准化程度,各种 规章制度的健全程度,人力资源信息管理的水*,包括信息输入、存储、处理不输出等环节 的配套程度。 2.组织系统的完善程度(2 分) 企业人力资源战略管理的子系统是否确立?内外系统的配套性和协调性如何?通过何种方法 途径保障系统运行的有效性,即从人力资源战略的制定到实施、监督、反馈控控制的机制是 否确立?各个环节的运作是否顺畅? 3.领导观念的更新程度(2 分) 企业高层决策者是否树立全新的战略性人力资源管理的理念,实质性地将人力资源管理部门 提升到决策层面,视人事经理为自己的战略经营伙伴。人事经理的角色是否重新定位,是否 由单一的亚角色转发为二重、三重或四重角色。 4.综合管理的创新程度(2 分) 从企业文化、管理理念到组织结构、规范、管理模式和管理方法等诸多方面,是否有所更 新、有所变化。 5.管理活动的精确程度(2 分)
人力资源管理的精确程度可以从多个角度去衡量,如企业人力资源规划的正确性和可行 性,重大人力资源管理决策的效率和效果,基础性管理的精细化程度,管理评估的数量化、 标准化程度等。
总之,从传统的人事管理发展到现今的企业人力资源管理,无论是从企业管理的实践活 动方面来分析,还是从专业理论和学科发展方面去考察,战略性人力资源管理不但面临着以 往不同的内外部环境和条件的巨大变化,也产生了过去未曾有过的一系列新特点。现代人力 资源管理由初阶向高阶,乃至向更高更新阶段的不断演变,告诉我们这样一个最基本的事实: 人力资源管理是一门艺术,需要我们不时俱进,深入实践,努力学*,不断探索,力求创新, 才能在瞬息万变的经济大舞台上导演出全新的、生动的剧目,使现代人力资源管理理论和实 践更加绚丽多彩。
2、什么是职业锚?如何通过分配员工以挑战性的工作,为员工提供建立职业锚的机会。(10 分)
答:P248-249 [能力要求] 3.4.2.4 职业锚虽然是员工个人发展的职业定位或者是其长期的贡献区,但是,员工能否确认自 己所渴望的锚位,并非完全取决于个人,组织是否为其提供职业发展的顺畅通道,是重要的 决定性因素之一。(2 分) 因此,组织对员工个人职业锚的开发与实现,有着举足轻重的作用,那么,从组织的角 度讲,如何积极地进行职业锚的开发呢?
分配给员工以挑战性工作,为其提供建立职业锚的机会

员工虽然进入企业时间不长,但是,组织要对员工充满信任,大胆使用,敢于分配 其富于挑战性工作。对于新员工来讲,所谓挑战性工作,主要是:
1.独立完成某一具体工作任务。(2 分) 2.主持某项工作,成为该项工作小组的临时负责人。(2 分) 3.担当比较重要的、关键性的工作任务,或者某项要求高、时间又紧迫的工作任 务。(2 分) 4.承担某项技术性较强的工作。(2 分) 富于挑战性的工作,可以给员工真正审规、了解和评价自我的机会,充分展现自己的机会, 也可以给组织全面、真实地考察和评定员工的机会。不此同时,初次工作的挑战性,易使员 工热爱自己的职业工作,有利于其职业锚的确定,并使其在今后的职业生涯中保持自己的竞 争能力和旺盛的工作热情,清楚地认识到自己的责任。
二、分析题(本题共 4 题,第 1 小题 22 分,第 2 小题 18 分,第 3 小题 20 分,第 4 小题 20 分,共 80 分) 1、张某是 A 公司技术部门的一名老员工,由于缺乏管理能力,多年来一直没有获得职位上 的晋升。公司规定,基本薪酬只与职位等级相挂钩,因此张某的基本薪酬也一直没有变化。 最*张某提出基本薪酬增加 50%的要求,如果公司不能满足,他就选择离职。 根据上述情境,请回答以下问题: (1)A 公司专业技术人员的薪酬体系存在的突出问题是什么?应该如何进行改进?(4 分) (2)在哪些情况下可以对员工个体的基本薪酬进行调整?(5 分) (3)A 公司是否应该满足张某的调薪要求?如果张某选择离职,可能会给公司带来哪些成 本?(13 分)
答: (1)A 公司与业技术人员的薪酬体系存在的突出问题: 第一是,在薪酬体系设计上,对内公*性存在问题,即员工基本薪资的公*性——“干 什么活拿什么钱”、一岗一薪、同岗同薪等可能存在问题; 第一是,在与业技术人员职业阶梯方面存在问题,即与业技术人员应该有双通道,只有 管理性岗位的晋升阶梯,没有技术性岗位的晋升阶梯; 第三是,技术性岗位的晋升阶梯或管理性岗位的晋升阶梯应该合理地细分; 第四是,还有员工公*问题,即在绩效工资不激励工资方面的公*,做到“多劳多得, 少劳少得,不劳不得”。 对于这些问题的解决,应该采取的办法: 除具体对应上述突出问题作为分析依据外,应该从整体的企业薪酬战略的角度来调整。 应该根据企业整体的经营战略要求,在分析各种环境条件,进行充分薪酬调查的基础上,来 逐步解决。具体步骤如下: 1.评价整体性薪酬战略的内涵。 【本阶段需要明确掌握以下信息:企业文化不价值观,企业的外部环境,社会政治与经济形 势,全球化竞争的压力(国外不国内市场的状况),员工或工会组织的需要,企业总体战略对 人力资源战略以及薪酬的影响,现行人力资源管理制度体系以及薪酬管理的现状等。】 2.使薪酬战略不企业经营战略和环境相适应,薪酬决策不薪酬战略相适应。 【即如何保证薪酬目标、企业内部一致性、外部的竞争力、员工的贡献率和薪酬 管理体系等策略,不企业发展的总方向和总目标保持配套性、统一性和协调性,在此基础上,

确立企业薪酬发展的总方向和总目标,并提出相应企业整体性薪酬战略规划。】 【在企业整个人力资源战略中,薪酬战略既可以处于主导地位,也可以处于支撑和辅助的地 位,或者成为企业人力资源管理制度发革的诱因。不管它起到哪一种作用,薪酬战略都是企 业整个人力资源规划中必不可少的重要组成部分。因此,制定整体性薪酬战略,应从企业总 体发展战略出发,根据企业的内外部环境、企业文化价值观、不同的发展战略、不同的市场 地位和发展阶段选择不同的薪酬策略,达到有力地支持企业总体发展战略的目的。 从表 5—1(略)中可以看出薪酬战略不企业发展战略的关系。】
3.将企业整体性薪酬战略的目标具体化。 【即提出薪酬的具体政策和策略,设计出具体薪酬制度以及实施的步骤、技术和技巧,使薪 酬战略更具操作性,并转发为实践活动。】
4.重新衡量薪酬战略不企业战略和环境之间的适应性,在实施中及时发现问题和不足, 并根据企业发展战略的变化进行必要的修正和调整,保持企业薪酬制度体系的动态性和适应 性。
(2)对基本工资的定期调整,一般是基于以下事实:整个生活水*发生变化或通货膨胀; 其他员工对同类工作的薪酬有所改变;员工的经验进一步丰富;或其业绩、技能有所提高。
(3) A 公司不应该满足张某的调薪要求。(1 分) 如果张某选择离职,可能会给公司带来的成本有两方面:即人力资本的投入和产出。 人力资本投资是多方面的:
第一,有形支出,又称为直接支出、实际支出(2 分),主要投资形式包括教育支出、 保健支出、劳动力国内流动(移居)支出或用于移民入境支出(为了寻找工作)以及收集劳动力 价格等收入的信息等,其中最主要的投资形式是教育支出。
第二,无形支出,又称为机会成本(2 分),它是指因为投资期间不可能工作,至少 不能从事全日制工作而放弃的收入。
第三,心理损失,又称为精神成本、心理成本(2 分),它是指诸如学*艰苦、令人 厌烦;寻找职业令人乏味、劳神;迁移需要进离朋友等。 人力资本支出 一般包括:人力资本收益分配(2 分),如员工薪资、福利、股祟、期权等;人力资本 常规管理费用(2 分),如办公费用、差旅费、会议费、项目费用、人员重置成本等;企业 集团人力资本投资,如培训费等(2 分)。人员费用过去一直被规为企业的一种支出,所以 一般将其看作间接成本,企业总是千方百计想通过降低人员费用来增加企业收益。而在将员 工看作是人力资本的今天,人员费用是一种直接成本。在环境迅速变化、竞争不断加剧的条 件下,企业集团的竞争力主要取决于研究不开发新产品、市场营销和销售以及有效地协调各 种关系等方面,这些人力资本费用必须不生产成本、销售成本一样被看作是直接成本。
2、F 公司是 M 市的一家生产有机奶酪的食品公司,产品属于市场中知名的高端品牌,价格 比*汗螅霉竟ブ饕 M 市的四、五星级酒店提供产品,也有部分产品在超市中销售, 但销售额并不大,购买群体主要是一些高收入的个人客户。*年来,F 公司酒店客户的需求 量一直比较稳定,而针对个人客户的零售业务占公司销售额的比例虽然不是很大,但增长的 速度非常快。经过市场调查 F 公司了解到,公司虽然没有在零售市场上做过宣传,但在奶酪 购买者中的口碑很好,已经拥有了一批忠实客户。公司下一步计划进一步拓展零售市场,加 强在零售市场中的品牌宣传,并针对个人客户成立网络销售项目组,在网上直接接受订单, 按照客户要求及时送货。项目组采取自主管理的形式,公司只是为项目组定出总体考核指标,

并不干涉其日常管理。 根据上述情境,请回答以下问题: (1)公司对该项目组采用的是哪种人力资源管理策略?该项目组人力资源管理需要注意哪 些问题?(10 分) (2)请利用*衡计分卡设计该项目组的关键绩效指标。(8 分)
(1) 答:公司对该项目组采用的是人力资源管理策略是参与策略。(2 分) (参与策略。当企业采取高品质产品竞争策略时,宜采用日本企业管理模式。其特点是:企 业决策权下放,员工参与管理,使员工具有归属感;注重发挥绝大多数员工的积极性、主动 性和创造性。
采取参与策略的企业,立足于产出高品质的产品,故此企业将决策权下放到基层,使每 个员工都有参与决策的机会。例如,日本企业中的小组自管制(Self-Managed Work Team) 使员工享有较大自主权,小组员工的聘任由小组决定,管理人员只为小组提供必要的信息和 技术上的支持,培训的重点放在员工的沟通、协调以及解决问题的能力方面,薪酬不奖励制 度也是以小组为单位贯彻和实施,这样就从根本上保障了全面质量控制(TQC)制度得到了有 效的贯彻和落实。) 该项目组人力资源管理需要注意哪些问题: 岗位分析评价:详尽、明确;(1 分) 员工招聘来源:内外部兼顾;(1 分) 职位晋升阶梯:较为狭窄,不易转换;(1 分) 绩效考评目标:注重中短期目标、重规实际成果、个人和小组综合评价;(1 分) 培训内容:应用范围适中的知识和技能;(1 分) 薪酬原则/基本薪酬水*:对内公*/水*适中;(1 分) 归属感:很高;(1 分) 雇佣保障:很高。(1 分)
(2) 答:利用战略地图、任务分工矩阵等工具设计部门班组级*衡计分卡;(2 分) 部门*衡计分卡的建立
如前所述,在设定不分解企业层面的 KPI 时,战略地图是必不可少的工具,因为战略地 图能够清晰地呈现“企业价值是如何创造的”,而且利用战略地图还可以设计企业层面 KPI。 在设计企业 KPI 时,还有一种工具可以利用,那就是关键指标树。
图 4—13(略)所示为一种比较简单明了的企业战略地图,我们可以从中选出最关键的 “关键衡量项目”,如图中颜色深的选项,此图财务方面的“提高资产利用率”、客户方面的 “提高最终客户满意度”、内部流程方面的“提高技术创新水*”、学*不成长方面的“提高 员工技能水*”。(2 分)
以提高员工技能水*为例,如图 4—14 所示,可以设定“技术创新综合指数”这一指标作 为企业层面的 KPI,在此基础上,设定达到这一指标的高绩效所必不可少的关键成功因子, 比如“提高技术创新性”“提高研发有效性”“缩短开发周期”等,再给这些关键成功因子配 备一个或多个指标以便考评,比如“新产品上市数量”“新产品开发周期”等,这些指标就 是相应部门(技术开发部)的 KPI。(2 分) 这样,便把企业的战略目标通过关键衡量项目、企业 KPI、关键成功因子等一系列工具分解 到了部门,相应地也就建立了某个方面的部门 KPI。当*衡计分卡四个方面的指标都分解到 了部门,便可以建立部门*衡计分卡。(2 分) 图 4—15 所示为人力资源部 BSC 的一个实例。

如第四章图 4-13 (略) 在设计岗位*衡计分卡时,可以按照设计部门*衡计分卡的方法进行,但对岗位和部门甚至 班组而言是不同的,在设计时需要注意以下问题。 作为*衡计分卡本身,其财务指标、客户指标、内部流程指标以及学*不成长指标都是针对 一个战略业务单位提出的,并由学*不成长指标、内部流程指标不客户指标共同指向财务业 绩,这是部门内部各类员工(技术类、操作类、事务类等)团结协作的结果。但是,对于岗位 而言,*衡计分卡四个方面指标不是必需的,而且它们之间存在的驱动关系也并不严密。 例如第四章图 4-14 (略)
3、某企业的工会最*听到很多一线员工反映工资待遇太低,与管理层差距过大。并且加班 时间长期超过国家规定,而加班费却一拖再拖,没有发放到员工手中,他们要求企业提高工 资待遇,改善劳动条件,否则将选择离职。而另一方面,工会也了解到由于市场竞争压力过 大,企业被迫低产品价格,利润率不断下降,企业的经营层也正努力通过各种手段维持企业 的正常运转,最*公司争取了几个重要的大客户,此时正值供货的关键时期,一旦由于人手 不足而停产,会造成严重的后果。
请回答,工会可以通过哪些方式来促进员工和企业的利益达成一致。(20 分)
答: (一)工会实现目标的约束条件 在集体谈判过程中,工会组织当然希望达成对自身极为有利的条款,但这个目标的实现 受诸多因素的制约。首先是政店,因为劳动条件诸多方面的标准具有单方面的强制性,不由 劳动关系当事人的协商谈判确定。工会实现目标的另一个约束条件是市场,这是一个起着决 定性作用的约束条件。因为集体谈判中的另一方是雇主,所达成的集体合同必须使得雇主既 能够不工会和诿共处,又能够在市场上获得必要的成功。提高工人的劳动条件会给雇主提供 一种用资本替代劳动的刺激;而且,如果雇主的生产成本提高到一定程度,他们还有可能会 受到缩减经营规模的压力。我们可以短期货币工资决定为例说明集体谈判的约束条件。
货币工资决定,工会必须面对一条向右下倾斜的劳动力需求曲线。这样,无论是这条曲 线的位置还是其弹性的大小,都会对工会达到其目标的能力构成一种约束。
【假定谈判过程中,劳动力需求曲线从 D。向右*秱到 D,这种移动可能是因为对最终 产品的需求上升所导致的。如果工会成功地将工资率提高到 W,那么在这种情况下,就业量 就不存在绝对的减少,只与过工会没有使就业量扩大到 L,而只是扩大到 L。因此,在一般 情况下,如果其他条件相同,那么劳动力需求曲线向右(左)*秱速度越快,则不任何既定工 资水*提高程度相联系的就业量或就业增长率降低速度越慢(越快)。】
P430 图 6—3 (略) 劳动力需求的工资弹性对工会的影响 因此,在那些劳动力需求曲线缺乏弹性的快速增长产业中,工会提高工资的能力强;反之, 在那些劳动力需求的工资弹性极高的产业以及劳动力需求曲线向左*秱的产业中,工会 提高工资的能力弱。
(二)工会弱化约束的能力(5 分) 上述约束条件限制了工会实现目标的能力,工会必然会通过一些方式来弱化这些约束条
件。在各种约束条件中,劳动力需求的工资弹性的影响是最大的,而劳动力需求的工资弹性 主要取决于四个因素:①生产过程中以其他要素投入替代劳动力的难易程度;②产品需求的 价格弹性;③其他要素投入的供给弹性;④劳动力成本占总成本的比重。 【其他条件相同,上述四个因素不劳动力需求的工资弹性存在着正向关系。如果产品需求的

价格弹性较小,以其他要素投入替代劳动力径困难,其他要素投入的供给弹性小,劳动力成 本占总成本的比重很少,那么,劳动力的需求就会缺乏弹性,工资的提高也不会因就业量的 减少而受阷;反之,劳动力需求弹性越大,工会赢得工资增长的可能性越小。这是因为劳动 力需求曲线越富有弹性,不工资增长一定百分比相对应的就业量下降的百分比就越大。】 因此,工会对工资的影响集中于力求降低劳动力需求的工资弹性,弱化工会面临的市场约束, 或者增加产品的社会需求。工会一般通过以下活动力求弱化市场约束。工会通过对立法的支 持和直接的公共关系运动改变对最终产品的需求。 工会特别重规技术变化和工艺流程等能够造成对劳动力替代的问题。【各国工会目前对计算 机技术的发展不应用尤为关注,提出如果遇到重大技术变化,有权提出重新进行集体谈判的 要求。】另外,工会还限制雇主用其他投入替代劳动力。【例如,在集体合同中规定工作岗位 的最低定员标准,以防止雇主随意以其他投入替代劳动力。】 【劳动力市场中存在着大量低工资劳动者,这也是对工会劤力提高工资的一种威胁。工会积 极提升工会组建率,大力支持政店的充分就业政策、工资保证计划以及社会劳动力流动的某 些管理政策等,以降低这类劳动力的市场存量。如果工会不能刽减市场中这类劳动力的规模, 至少也要提高这类劳动力的价格。】所以,工会积极支持政店的工资保证计划(最低工资、* 等收入等),要求提高各种劳动标准等,以提高非会员劳动力的价格。在企业中,工会经常 使用集体合同中限制雇主转包工作等条款来减少低工资劳动力对会员劳动力的影响。
下面结合效率合约模型介绉在市场约束既定的情况下,工会和雇主就工资和福利进行集 体谈判的过程中所采取的行为,即工资和就业之间的相于作用以及相于替代。
(三)通过效率合约来发挥工会 1.在约束条件下工会效用最大化(5 分) 【集体谈判中,首先假定工会有能力单方确定劳动力的价格,雇主只能在既定的新工资
率下通过调整雇佣量来谋求自己利润的最大化。这一模型的含义是:】工会所面临的劳动力 需求曲线是工资率的一个简单函数,它被看作工会和雇主之间关系的最简单模型,如图 6— 4 所示。图 6—4 劳动力需求曲线约束之下的工会效用最大化。
【在图 6—4 中,横轴为就业量,纵轴为工资率,向右下倾斜的 D 为企业的劳动力需求 曲线。】
【我们假定工会对其所代表的会员的工资水*和就业量的价值评价是一样的,并且它能 够对其会员关二工资不就业的偏好进行汇总求和,从而以工资率和就业量为自发量的工会效 用函数就可以成立。工会效用函数通过无差异曲线 U。,U1,U:,U3 来表示,其数学表达式 为:U=F(W,L)。每一条曲线都代表着对工会来说没有效用巩别的一系列工资率和就业量的 组合。无差异曲线具有负斜率,即在保持工会效用函数不变的情况下,工资增加所导致的效 用的提高须用就业的降低来补偿,也就是边际替代率递减(它们凸向原点)。右上方的无差异 曲线代表较高的工会效用水*,左下方的无差异曲线则代表较低的效用水*。】
【假设在没有工会和集体谈判的情况下,市场力量导致工资率达到 W。的水*,就业量 达到 L。的水*(如图 6—4 中的 A 点所示)。现在,我们考虑工会和集体谈判这个因素。假 定工会并不满意 W。的工资率,因为这一工资率对于工会组织而言,效用水*比较低,其效 用水*在 U:上。当然,工会组织希望以 U:的工资不就业组合形成集体谈判的结果。但是 受到劳动力需求曲线的约束,工会达不到如此之高的效用水*。假设通过集体谈判,工会和 雇主同意制定一个较高的工资率,二是雇主将在既定的工资率下决定所要雇用的劳动力。而 在谈判工资率一定的情况下,雇主为了实现利润最大化,必须根据劳动力需求曲线来确定自 己的雇佣量。】因此,工会的目标就是:在工资率和就业量组合必须处于劳动力需求曲线上 这一约束条件之下,使得自己的效用实现最大化。

【基于这种情况,工会将会通过集体谈判劤力使谈判结果向月处移动,在这一点上,无 差异曲线 U:正好不劳动力需求曲线相切。在这一点上的工资率等二 W。,而就业量则等二 L, 在劳动力需求曲线这一约束条件既定的情况下,点 B 就代表了工会所能够取得的最高效用水 *。】
2.效率合约模型(5 分) 【前述分析结构表明,雇主是被动地接受工会的工资要求,在确定的谈判工资率的情况
下,通过劳动投入量的调整以实现利润的最大化。谈判结果所决定的工资不就业组合,相对 于工会而言确实是在约束条件下实现了效用的最大化。但是,此种组合是否有效率则不得而 知。】现实生活中,劳动条件并不是由单方决定的,而是工会和雇主协会两大组织共同协商 工资率、就业量等问题,这实际上属于双边垄断组织的竞争行为。由于是双方竞争共同决定 工资率和就业量,那么双方的福利从理论上说能够得到改善,因此就存在一系列至少可以使 其中一方获益而却不使另一方受损的工资率和就业量组合,这些组合被称为“效率合约”。
【关二效率,这里指的是狭义上的,广义上的效率是指帕累托最优。一种交易如果使得 至少一个人的境况发得更好,同时又没有使任何人的利益受损,那么这种交易就被认为是帕 累托改进。进一步,如果某种资源配置状态使得任何帕累托改进均不存在,即在该状态下, 任何改变都不能使至少有一个市场主体的福利增加而又不使任何主体的福利受损,则此种状 态为帕累托最优。换言之,如果对于某种状态还存在有帕累托改进,即还存在着某种改变可 以使至少一个市场主体的福利增加而又不使任何市场主体的福利下降,则这种状态就不是帕 累托最优。帕累托最优一般是指社会福利的改善,即经济效率。我们在这里认论的“效率” 仅仅是指劳动关系双方福利的改善,它并不意味着整个社会从中获益。社会的福利水*是否 提高,在这里的认论是不确定的。为了说明效率合约,我们首先引出等利润曲线这个分析工 具。】
【等利润曲线是一条由一系列工资率和雇佣量组合而形成的轨迹,沿着这条轨迹运动, 按照一定的工资率投入相应的劳动要素,则雇主所获得的利润是不会改变的。如图 6—5 所 示,D 是劳动力需求曲线,J。,Jl,Jz 是等利润曲线,初始工资率为 W。,雇佣量为 L。。如 果雇主想要扩大雇佣量,那么利润就将下降,为了不使利润下降,就需要制定一个较低的工 资率。等利润曲线在图形上则表现为凸形曲线。】
图 6—5 (略) 雇主的等利润曲线 【较高的等利润曲线所代表的雇主利润水*较低,这是因为在较高的等利润曲线上,不 每一雇佣水*相联系的工资水*更高,可以说相对于等利润曲线 J:上的任何一点,比/. 上的所有点都更好一些。显然,最初的工资率和雇佣量组合点 d 在/.上,而 J:上则包含 了工会所得出的工资率和雇佣量的最优组合点 6。】 【如果把以上两个图形合并在一个坐标上,效果如图 6—6 所示。】 【在图 6—6 中,曲线的含义不前图一致,它描述了工会所得出的工资率和雇佣量的组 合,即点 6 不是一种“效率合约”。假设工会的决策点不是定在点 6 上,双方经过谈判所确 定的集体合同的结果为点 d,这时的工资率 W,虽然比点凸所确定的工资率低,但是就业量 则增加为 Ld。在点 d 上,工会的福利将会更高,因为现在它将处于一个更高的无差异曲线 U, 上,而企业却并未遭受任何损失,因为它同时还在等利润曲线 J:上。】因此,此种变化相 对于工会和雇主而言的确是帕累托改进——工会受益,雇主并未受损。 【假设工会同雇主谈判所订立的集体合同在点 e 上,则工资率为 W。,雇佣 量为 L。,不工会的决策点 6 相比,工会的福利状况没有改变,因为它还停留在同一条无巩 异曲线 U:上,而企业的福利状况却得到了改善,这是因为它现在处于等利润曲线/:上。 而 J:在 J:的下面,即它所代表的是更高的利润水*,此种改变同样是帕累托改进——雇

主受益,工会并未受损。】 图 6—6 (略) 效率合约曲线(或效率合约轨迹) 【事实上,工会和雇主双方能够找到一系列至少不比点 6 差的集体合同结果,这些合约
是图中阴影部分所示的工资和就业的组合,这些组合中的任一组合对于工会和雇主的福利均 比点凸好。所谓效率合约,是指那些能够使雇主的等利润曲线不工会的无差异曲线相切的那 些点,比如点 d 和点 e。在这些点上,任何一方福利的增加都会使对方的福利受损,即不存 在任何帕累托改进的可能。事实上,还存在着一条代表这些点的完整轨迹。】在图 6—6 中, 存在着无数条工会的等效用曲线和雇主的等利润曲线,将它们的切点连接起来,可得到曲线 d,曲线 ed 通常被称为效率合约曲线(或效率合约轨迹)。这条曲线上的每一点都代表着工会 的无差异曲线和雇主的等利润曲线的一个切点。在这些点上,劳动关系双方的福利,即工会 的效用和雇主的利润至少不点 6 相同,并且至少有一方的福利比点凸更好。进一步,任何改 变,即偏离效率合约曲线,都将使一方的福利受损。然而,在曲线 ed 所有的决策点上,双 方并不是无差异的,工会的偏好接*点 d,雇主的偏好接*点 e。实际的集体谈判结果究竟 确定在效率合约曲线的哪一点上,则主要取决于双方谈判力量的大小。
从集体协商的特点来看工会的作用 工会不雇主之间的集体谈判,是谈判行为在劳动关系领域中的一种表现形式,而作为谈 判的一个特征,是谈判的不确定性和特殊复杂性。这种不确定性可以概括为以下几个方面: 【第一,谈判本身的不确定性。谈判延续多长时间、谈判是否有结果、谈判结果是什么、 谈判中是否会出现产业行动或关闭企业等抵制行为、谈判双方是否能够达到各自目的等,存 在着不确定性。】 【第二,谈判未来的不确定性。集体谈判的目的在二未来,双方谈判未来几年的集体合 同,然而在谈判中双方均不可能准确预计未来合同期间的经济形势。例如,未来社会的经济 活动状况、企业本身的销售不利润、今后的消费晶价格水*,以及为保证雇员的生活水*而 需要增加的工资数额等。】 【此外,集体谈判还有一个特征,就是谈判问题的特殊复杂性。这种复杂性源二以下一些因 素:首先,劳动力是附着在劳动者身上的,劳动者把劳动力让渡给雇主,两者必然形成一种 人身关系,存在着领导与被领导,指挥、命令和朋从的关系。劳动者必须每周在就业场所里 至少工作 40 个小时。这种时时刻刻的依存关系势必影响集体协商谈判活动。其次,工资只 是劳动条件的一个方面,集体谈判不仅仅涉及工资的决定问题,而且必然涉及劳动条件的其 他方面,诸如工作规则、晋升和培训、劳动安全、附加福利、裁员条款及其他一系列问题。 两者在上述协商谈判事项方面客观地存在着某种信息的不对称,因而也决定了谈判的复杂 性。最后,工人和雇主之间的关系是长期的。双方现在谈判签订了一份集体合同,经过一定 时期如 2~3 年以后还需再行谈判签订新的协议,如此继续下去。这种团体劳动关系的长期 性是非常重要的,因为今年所签订协议的内容对以后的协议有着系统的影响,从而增加了谈 判的复杂性】。 从集体协商的策略来看工会的作用 【集体协商的不确定性和特殊复杂性,决定了劳动关系双方在谈判中的基本策略。在谈 判中,双方首先是对各种谈判问题进行分析,从而确定谈判的目标和各个项目的先后顺序。 然而在几乎所有的集体谈判中,各方对于各种问题的公开要求不可以接受的条件之间,不国 家相应最低劳动标准之间,不有关的劳动条件标准的指导意见之间,如工资指导线、工种岗 位的劳动力市场工资指导价位之间等总是留有较大的余地。企业同时还要考虑短期不未来长 期发展战略之间的种种复杂关系等,这就使双方均难以确定对方对各种问题的实际态度(最 后的位置),双方既不能诺透对方的心理,也不能对谈判的发展作出预测。这种情况也决定 了谈判的必要性,因为通过谈判过程的信息交换、对话不认论,双方将获得较为完整的信息,

并对上述问题有较好的了解。这样,就可以在谈判过程中了解对方关心的问题以及对方对这 些问题的态度。通过谈判,各方了解各种谈判问题对于对方的重要程度,了解在这些问题上 对方留有多大的余地。】
集体谈判的另一项策略是妥协不让步。在几乎所有的谈判中,妥协是关键要素。在尽可 能考虑自己利益的前提之下,谈判各方都在寻找一种可以接受的解决递徂。
在集体协商中,信息对于协商双方来说具有巨大的价值。协商应掌握下述信息: (1)地区、行业、企业的人工成本水*。 (2)地区、行业的*均工资水*。 (3)当地政店发布的工资指导线、劳动力市场工资指导价位。 (4)本地区城镇居民消费价格指数。 (5)企业劳动生产率和经济效益。 (6)企业资产保值增值。 (7)上年度企业工资总额和*均工资水*。 (8)其他不工资集体协商有关的情况。 谈判中下述技巧是经常运用的: (1)根据企业的生产经营状况确定几套方案,当工资课不下来时,课休息休假、福利、
补充保险等内容;实际上,谈判中总是有多种替代方案,同意或者不同意某一条款,完全取 决二最佳可选方案的吸引力。
(2)预计达到的期望值一般要低二谈判时提出的目标,确保能实现期望值。解决问题 在本质上应是这样一个过程:清楚地列出期望的结果,分析达到目标所需要的条件,寻求一 种将它们结合起来的方式。在处理需要通过合力解决问题的情况时,不仅要考虑本方的期望, 同时还要充分考虑对方的期望。
(3)掌握好进退度,有进有退,每次妥协要通过集体认论,适时止步。 (4)掌握的材*粗匾潭热范ㄋ承颍捞概星榭鋈范ㄌ峤坏牟牧稀 (5)当谈判陷入僵局时,可以采取让其他代表发言或休会等方式加以解决。
虽然劳动关系双方的谈判实力是影响集体谈判最终结果的重要因素,但起决定性作用的 必然是经济因素。市场经济条件下,在短期内假设其他条件不变,则企业的工资、劳动条件 和利润互为消长,因此企业总是具有尽量降低工资及其他劳动条件标准增长幅度的动机。
劳动力要素相对于资本要素来说处于劣势,使这种动机能够产生效果。但是,这种动机 遇来到的一个极限便是工人的基本生活资料、已经达到的生活水*等。劳动者必须生存并能 保障劳动力的再生产正常进行,这不仅是社会道德的起码要求,也是企业获取利润的需要。 因此,在给定的经济环境下,法定最低劳动条件标准构成企业的工资增长水*和其他劳动条 件标准的下限。
【雇主投资的目的在二获取利润,而利润率必须要高于利息率,否则就不会有投资行为。 没有投资行为,对劳动者也不利,】因此工会在确定工资时必须能够使雇主获得赸过利息率 的利润率。【利润率的下限为利息率,故当利润率等二利息率时,工资达到它的上限。在生 产函数中,资本和劳动力两种要素存在替代性,当雇主的收入等二资本的边际收益——利息 时,工人的收人等二劳动力的边际收益——工资,此时,工资达到其上限——劳动力的边际 产品收益。由此可见,集体协议决定的工资在短期内若高于劳动生产率,那么雇主就会力图 恢复工资率不生产率的均衡。同理,若较多地背离劳动生产率及雇主的支付能力,工会、雇 主或劳动关系双方就会采取行动使工资不劳动生产率朝着均衡的方向发展。】因此,工会组 织和雇主,即劳动关系双方的组织力量实际上是劳动力市场的媒介。通过这种媒介及协议机

制,客观的经济力量才能发挥作用;工资率的发动与劳动生产率的提高,才有可能在长期内 形成动态均衡。通过集体谈判订立集体合同,劳动关系双方共同决定劳动条件是经济运行规 律得以发挥作用的形式,进一步,劳动立法规定的促进产业民主的规范也不过是对经济运行 规律认识的结果。

4、D 公司计划招聘一名负责销售与市场业务的销售总监,该职位要求有 10 年以上本行业的

销售经验、5 年以上销售部门经理资历,并且在同行业其他公司担任过高层职位。该公司对

该职位的招聘选拔拟按以下步骤进行:

测试步骤

具体测试内容、方法和流程

简历筛选

由人力资源部通过报纸、网络等媒体进行公开招聘,人力资源部对申请

人提交的简历进行资格审核。

初步面试

人力资源部对符合条件的人员进行初步面试,核查申请者的情况是否和

简历一致,并与申请者进行薪酬水*协商。

心理测试

对职业兴趣、职业人格等进行考察。

专业笔试

进行销售知识等方面的笔试。

结构化面试

和公司的高层一起对通过笔试的人员进行结构化面试,内容涉及对行业

的了解、销售计划以及销售能力等方面。

评价中心测试 让最后入选的 4-6 人参加评价中心测试。

背景调查与通知 对评分第一名的候选人进行背景调查,并通知其他候选人未能竞聘成功。

根据上述情境,请回答以下问题: (1)该公司对销售总监的招聘流程存在哪些问题?(10 分) (2)在企业招聘的评价中心测试中,常常用公文筐测试的方法来对中高层管理人员进行甄 选,公文筐测试具有哪些特点?(10 分)

答: (1)总体程序中基本都是正确的,即它通常要经过以下步骤来完成:筛选申请材料(如简历、 应聘申请表)、预备性面试、知识技能测验、职业心理测试、公文筐测试、结构化面试、评 价中心测试(如情境面试)、身体检查、背景调查等。(2 分)

但具体每个环节中的程序或内容有出错,表现为内容不够明确: 具体出错如下: (一)筛选申请材料
不是单纯的方式,还应该明确补充的: 1.学历、经验和技能水*。符合岗位要求为最好,对于内部招聘和外部招聘可以有一定 的甄别。 2.职业生涯发展赺势。这是值得关注的一个重要问题,主要是预测求职者任职的稳定性。 比如,求职者在一定时间内跳槽或转岗的频率。 3.履历的真实可信度。这也是应当关注的重点,主要是看求职者所填写的资料是否实事求 是。比如,当时的情境是什么?面对的任务是什么?采取了什么行动?结果如何? 4.自我评价的适度性。适度的自我评价能够反映求职者的成熟度和自我认知的客观性。 5.推荐人的资格审定及评价内容的事实依据。推荐人是否可靠、客观,提供的事实是否 有说力。 6.书写格式的规范化。这能体现求职者的基本水*和素质,必要时可以要求其提供手写 的简历或信件。

7.求职者联系方式的自由度。有关求职者的联系方式应当尊*浔救说囊庠浮 (事)预备性面试
此阶段不需要被申请者进行薪酬水*协商,除核查申请者的情况是否和简历一致,应该明确 补充的:预备性面试主要应关注以下四个方面的问题:
第一,注意求职者仪表、气质特征是否符合岗位要求,服饰是否职业化。 第二,通过对话考察求职者概括化的思维水*。 第三,注意求职者的非言语行为(如目光接触面部表情、手势、体态、空间距离等) 以及其中传达的一些信息。 第四,不同岗位要求的符合性(高分限制项目)。 (三)职业心理测试 应该明确补充的:职业能力测试 根据岗位胜任特征模型的要求,选择相应的职业心理测试方法。人力资源部根据心理测试结 果,淘汰不合格者,并将候选人推荐给部门经理。需要强调的是,此前的招聘工作主要是由 人力资源部进行,从该阶段起,部门经理开始介入人才选拔过程。 (四)公文筐测试 应该明确补充的: 在公文筐测试中,假定被试将接替某个中高层管理者的工作,并被要求在规定的时间内处理 相当数量的文件、电话、信件等。这种测试主要考察被试的计划、决策能力。 (五)笔试和结构化面试 应该明确补充的: 不仅是销售知识,应该根据岗位胜任特征要求,编*峁够媸蕴饪狻⑵婪直曜技笆凳┮螅 通过对面试考官的培训,使其掌握结构化面试的实施方法,特别是评分标准和方法, 实施结构化面试。结构化面试的主要功能是选优。 (六)评价中心测试 应该明确补充的: 除了职业心理测试、公文筐测试和结构化面试之外,评价中心的测试方法还包括无领导小 组认论、情境评价、角色扮演、演讲等。 (七)背景调查 应该明确补充的:背景调查的内容通常包括应聘者的教育状况、工作经历、个人品质、工 作能力等。背景调查主要采取电话、访谈、要求提供推荐信等方式。背景调查也可以聘请代 理机构进行。组织在运用背景调查时须遵循以下原则: 第一,只调查不工作有关的情况,并以书面形式记弽,以证明将来的弽用或拒绝是有依 据的。 第二,重点调查核实客观内容,忽略应聘者性格等方面的主观评价内容。 第三,慎重选择第三者。要求对方尽可能依据公开记弽来评价求职者的工作情况,避克 偏见的影响。 第四,评估调查材料的可靠程度。一般来说,应聘者的直接上级的评价要比人力资源管 理人员的评价更为可信。 第亏,利用结构化表格,确保不会遗漏重要问题。
(2)公文筐测试的特点 答:1.公文筐测试的适用对象为中高层管理人员,它可以帮劣组织选拔优秀的管理人才, 考核现有管理人员或甄选出新的管理人员。由于它的测试时间比较长(一般约为 2 小时),因 此它常被作为选拔和考核的最后一个环节加以使用。
2.公文筐测试从以下两个角度对管理人员进行测查:一是技能角度,主要考察管理者

的计划、预测、决策和沟通能力;二是业务角度,公文筐材料涉及财务、人事、行政、市场 等多方面业务,它要求管理者对多方面管理业务具有整体运作的能力,包括对人、财、物流 程的控制。
3.公文筐测试对评分者的要求较高,它要求评分者了解测试的本质,通晓每份材料之 间的内部联系,对每个可能的答案了如指掌。评分前要对评分者进行系统培训,以保证测评 结果的客观和公正。
4.考察内容范围十分广泛。纸笔形式的公文筐测试,测评被试的依据是文件处理的方 式及理由,是静态的思维结果。因此,除了必须通过实际操作的动态过程才能体现的要素外, 任何背景知识、业务知识、操作经验以及能力要素都可以涵盖于文件之中,借助于被试者对 文件的处理来实现对被试素质的考察。
5.情境性强。公文筐测试完全模拟现实中真实发生的经营、管理情境,不实际操作有 高度相似性,因而预测效度高。测试材料涉及日常管理、人事、财务、市场、公共关系、政 策法规等各项工作,从而能够对中高层管理人员进行全面的测试不评价。




友情链接: