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二级人力资源管理师课后*题参考答案

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7、简述企业人员规划的内 含有已知信息,又含有未知或未确定 容和作用。 信息的系统进行预测; ⑩生产模型 答:企业人员规划的内容 法:根据企业的产出水*,和资本总 11 第一章人力资源规划 ......................................................................................... 1 有:①人员配备计划;②人员补充计 额来进行预测;○ 马尔可夫分析法: 第二章 招聘与配置 .......................................................................................... 1 划;③人员晋升计划;④人员培训开 通过观察历年企业内部人数的变化, 第三章 培训与开发 .......................................................................................... 2 发计划;⑤员工薪酬激励计划;⑥员 找出组织过去人事变动的规律,由此 12 第四章 绩效管理 ............................................................................................ 3 工绩效管理计划;⑦其他计划。 推断未来的人事变动趋势和状态;○ 第五章 薪酬管理 ........................................................................................... 4 企业人员规划的作用有: ① 定员定额分析法:通过对工作定额分 第六章 劳动关系管理 ....................................................................................... 5 满足企业总体战略发展的要求;②促 析、岗位定员、设备看管定员定额、 第六章 劳动关系管理 ....................................................................................... 5 进企业人力资源管理的开展;③协调 劳动效率定员、比例定员等方式来进 13 人力资源管理的各项计划;④提高企 行预测;○ 计算机模拟法:在计算机 (仅供参考) 业人力资源的利用效率;⑤使组织和 中运用各种复杂的数学模式,对各种 第一章人力资源规划 个人发展目标相一致。 情况下企业组织人数和配置运转情 1、请分析企业战略与组织结的 8、请对企业人员规划的环 况进行模拟测试,从模拟测试中预测 关系。 境进行分析。 人力资源需求。 答:组织结构的功能在于分工和 答: 企业人员规划的环境包 12. 列举并简述人所知道的 协调,是保证战略实施的必要手段; 括内部环境和外部环境。 人力资源供给预测的分析方法 组织结构服从战略。 其中外部环境包括: ①经济 答:①人力资源信息库:利 2、请分析组织结构的外部环境。 环境;②人口环境;③科技环境;④ 用人力资源信息库,获取员工的晋 答:组织结构的外部环境包括: 文化、法律等社会因素。 升、调动、解聘等方面信息,来确切 ①经济环境;②人口环境;③科技环 内部环境包括: ①企业的行 反映员工流动信息,达到人力资源供 境;④文化、法律等社会因素。 业特征;②企业的发展战略;③企业 给预测的分析; ②管理人员接替模 3、简述组织结构设计的步骤, 文化;④企业人力资源管理系统。 型:设计管理人员的接替模型,从而 和部门结构选择的方式。 9、简述人力资源预测的内 达到管理人员的供给预测;③马尔可 答:组织结构设计的步骤为:① 容、原理和作用。 夫模型:通过发现组织人事变动的规 分析组织结构的影响因素,选择最佳 答: 人力资源预测的内容包 律,推测组织在未来的人员供给情况; 的组织结构模式;②根据所选的组织 括:①企业人力资源需求预测;②企 ④外部供给预测分析:综合考虑地域 结构模式,将企业划分为不同的、相 业人力资源存量与增量预测;③企业 性因素,人口政策及人口现状,劳动 对独立的部门;③为各个部门选择合 人力资源结构预测;④企业特种人力 力市场发育程度,社会就业意识和择 适的部门结构,进行组织机构设计; 资源预测。 业心理偏等因素,对外部供给预测进 ④将各个部门组合起来,形成特业的 人力资源预测的原理是: 通 行分析。 组织结构;⑤根据环境的变化不断调 过各种定性、定量方法对数据进行分 13、 如何进行企业人员的供 整组织结构。 析;发现事物发展过程中各种因素之 需*衡分析? 部门结构选择的方式有: ① 间的,相互影响的规律性;包括需求 答:①组织内部人浮于事, 以工作和任务为中心设计的部门组 预测与供给预测,以及二者的*衡。 内耗严重,生产式工作效率低下,说 织结构可选择直线制、直线职能制、 人力资源预测的作用是: ① 明人力资源供大于求;②企业设备闲 矩阵结构等模式;②以成果为中心设 对组织方面的贡献;②可以提高组织 置,固定资产利用率低既是一种浪 计的部门组织结构可选择事业部制 的竞争力。 费,同时也说明人力资源供小以求; 和模拟分权制等模式;③以关系为中 10、 分析人力资源需求预测 ③对企业人力资源的供给与需求进 心设计的部门组织结构可选择分公 的影响因素。 行深入的预测分析之后,根据两个方 司与总公司、子公司与母公司、企业 答: 影响人力资源需求预测 面预测的结果,进行全面的综合* 集团等模式。 的因素包括:①顾客需求的变化;② 衡。 4、简述组织结构诊断的内容和 生产需求;③劳动力成本趋势;④劳 14、 简述制定人员规划应遵 程序。 动生产力的变化趋势;⑤追加培训的 守的原则以及及的制定程序 答:组织结构诊断的内容包括: 需求;⑥每个工种员工的移动情况; 答: 制定人力资源规划应遵 ①对组织结构的现状和存在的问题 ⑦旷工趋向;⑧政府方针政策的影 守四方面的原则:①确保人力资源需 进行调查,掌握资料和情况;②通过 响;⑨工作小时的变化;⑩退休年龄 求的原则;②与内外环境相适应的原 11 分析研究,明确现行组织结构存在的 的变化;○社会安全福利保障。 则;③与战略目标相适应的原则;④ 问题和缺陷,并为提出改进方案打下 11、 列举并简述你所知道的 保持适度流动性原则 基础;③为实现企业目标,组织应当 人力资源需求预测的分析方法。 人力资源规划具体制定程 有哪些决策要做?决策由哪个管理 答:① 经验预测法:利用 序包括:①调查、收集和整理涉及企 层来做?决策制定涉及哪些部门等; 现有的情报和资料,根据有关人员的 业战略决策和经营环境的各信息;② ④分析某个单位应同哪些单和个人 经验,结合本公司的特点,对公司的 根据企业和部门的实际情况确定其 发生联系?要求别人如何配合和服 人员需求加以预测;②描述法:通过 人员规划期限,了解现有状况,为预 务。 对本企业组织在未来某一时期的,有 测准备资料;③分析人力资源供需影 组织结构诊断的程序包括: 关因素的变化进行描述和假设,从描 响因素,采用定性定量的方法对供需 ①组织结构调;②组织结构分析;③ 述、假设、分析和综合中提出企业未 进行预测;④制定人力资源供需*衡 组织决策分析;④组织关系分析。 来的人力资源需求预测;③德尔菲 的总计划和各项业务计划;⑤人员规 5、简述组织变革实施的程序和 法:采取问卷调查的方式,听取专家 划的主人与修正。 方式。 对企业未来人力资源需求量的分析 15、 简述人力资源信息系 答:组织变革实施的程序包括: 评估,并通过多次重复,最终达成一 统的内容与作用 ①组织诊断;②确定问题;③提出改 致意见;④转换比率法:根据企业生 答: 人力资源信息系统的内 革方案;④确定实施计划;⑤评价效 产任务估计组织所需要的一线生产 容主要包括:①技能清单:包括员工 果;⑥信息反馈。 人员的数量,然后根据这一数量来估 的岗位适合度,技术等级和潜力等方 组织变革实施的方式有: ① 计辅助人员的数量;⑤人员比率法: 面信息;②管理才能清单:包括管理 改良式变革;②爆破式变革;③计划 先计算出企业历史上关键业务指标 者的管理才能及业绩。 式变革。 的比例,然后根据可预见的变量,计 人力资源信息系统的作用 6、简述组织结构整的依据 算出所需要的各类人员数量;⑥趋势 是:①为人事决策提供可行信息;② 及过程。 外推法:根据人力资源历史和现有资 能够使企业更加合理,更加有效的利 答: 组织结构整合的依据包 料,随时间变化的趋势具有连续性的 用人力资源 括:①按照整分合原理,在总体目标 原理,运用数学工具对该序列加以引 16、 请列出一个具体的案 指导下进行结构分化;②对已作的职 申。即从过运去延伸将来,从而评估 例:按照本章介绍的人员规划的程序 能分工进行有效整合,才能使整个组 人力资源的未来发展状况,达到预测 与方法有行编制一份企业年度人力 织结构处于内部协调状态;③通过有 目的;⑦回归分析法:依据事物发展 资源计划书 效的分合和整合,使企业上下畅通、 变化的因果关系,来预测事物未来和 答: 立鹏公 左右协调。 发展趋势,达到预测目的;⑧经济计 司 2007 源计划书 组织结构整合的过程包括: 量法:综合考虑各种因素,且考虑各 2006 要 结 束 , 为 了 做 好 ①拟定目标阶段;②规划阶段;③互 因素间的交互作用,依此来预测人力 2007 年的人力资源计划,特就公司 动阶段;④控*锥巍 资源需求;⑨灰色预测模型法:对既 2007 年的战略目标及实际情况, 作出

二级人力资源管理师课后*题参考 答案

2007 年的人力资源规划: ①人员配备计划:在 2006 年销售量 400 万的基础上, 2007 年再 增加 1000 万的前提下,计划从内部 人力资源信息系统中培训一些优秀 员工或干部担任基层管理或更高一 级的管理,再在现有的 500 人的前提 下,根据人力资源需求分析,适当的 招聘一部分员工; ②人员补充计划: 按照内部 供给分析,预测内部供给人数,再进 行外部供给分析,预测外部供给人 数,根据公司增加 100 万销售的战略 要求,并对各个岗位,人员配置情况 进行预测分析,确定最终的补充人 数; ③人员晋升计划: 按照晋升 条件,晋升比率,晋升时间等指标, 进行综合的考核,确定人员晋升计 划,达到人与事的最佳匹配,把有能 力的人用到最适合的岗位上; ④人员培训开发计划: 制定 2007 年的年度培训计划, 有效的开发 人员培训与开发。培训计划包括:受 训人员的数量、培训的方式方法、培 训的内容、培训费用的预算等。最大 极限的开发员工的潜能; ⑤员工薪酬激励计划: 为了 保证公司人工成本与经过状况之间 的恰当比例关系,充分发挥薪酬的激 励功能,制定薪酬激励计划。先对未 来的薪酬总额进行预算,并设计、制 定、实施未来一年的激励措施,以充 分调动员工的积极性; ⑥员工绩效管理计划: 通过 员工职业生涯规划,把员工的个人职 业发展与组织需要结合起来,从而有 效留住人才,稳定公司的员工队伍。 开展绩效考核制度,通过对各个方面 的绩效评估,确定其绩效奖金,从而 提高工作的积极性,激发他们的主观 能动性,使其在公司发挥出更大的作 用; ⑦其他计划: 制定员工援助 计划,安全生产计划等,确保员工在 最需要帮助的时候给予一定的援助, 让其感到公司的温暖,从而以厂为家 的概念。提高安全生产,最大能力地 保障生产需要。既为企业节省了不必 要的安全事故的支出,又同时保障了 员工的人身安全,达到以人为本的目 的。

第二章 招聘与配置 1、简述员工素质测评的基本原 理、类型和主要原则。 答:员工素质测评的基本原理包 括:①个体差异原理;②工作差异原 理;③人岗匹配原理。 员工素质测评的主要原则是:① 客观测评与主观测试相结合;②定性 测评与定量测评相结合;③静态测评 与动态测评相结合;④素质测评与绩 效测评相结合;⑤分项测评与综合测 评相结合 2、简述员工素质测评量化的主 要形式和测评标准体系 答:员工素质测评量化的主要形 式包括: ①一次量化和二次量化;②类别 量化和模糊量化;③顺序量化,等距 量化与比例量化;④当量量化。 员工素质测评标准体系包含:① 素质测评标准体系的要素(标准标 度、标记) ;②素质测评体系的构成 (横向结构和纵向结构) ;③测评标 准体系的类型(效标参照性标准体系

和常模参照性标准体系) 。 3、简述品德测评、知识测评秘 能力测评的内容和方法 答:品德测评的内容和方法包 括: ①FRC 品德测评法:事实报告计 算机辅助分析的考核性品德测评;② 问卷法:通过卡特尔 16 个因素修改 问卷,艾森克个性问卷或明尼苏达多 相个性问卷进行测评;③投身技术: 把真正的测评目的加以隐蔽,从而间 接地进行测评。 知识测评的内容包括:①记忆、 ②理解、③应用。方法可以规纳为: ①知识;②理解;③应用;④分析; ⑤综合;⑥评价。 能力测评的内容包括:①一般能 力测评:通过智力测验、分为个人和 团体两种方式;②特殊能力测评:对 某行业,组织与岗位特定能力进行测 评;③创造力测评:通过托兰斯创造 性思维测验。威廉斯创造力测验系统 及吉尔福德智力结构测验来进行测 评;④学*能力测评:可通过心理测 验,面试,情景测试等笔试方式进行 测评。 4、简述素质测评的准备、实施、 结果调整和综合分析的步骤和方法。 答:测评准备阶段的步骤和方法 为:①收集必须有的资料;②组织强 有力的测评小组;③测评方案的制 定;④选择合理的测评方法。 测评实施阶段的步骤和方法为: ①测评前的动员;②测评时间和环境 的选择;测评操作程序(测评指导、 实际测评、回收测评) 。 测评结果调整阶段的步骤和方 法为:①分析引起测评结果误差的原 因;②测评结果处理的常用分析法 (集中趋势分析、离散趋势分析、相 关分析、因素分析) ;③测评数据处 理。 测评综合分析阶段的步骤和方 法为: ①测评结果的描述 (数学描述、 文字描述) ;②员工分类(调查分类 标准、数字分类标准) ;③员工分类 (调查分类标准、数学分类标准) ; ④测评结果分析(要素分析法、综合 分析法、曲线分析法) 。 5、说明面试的内涵、类型、发 展趋势以及基本程序。 答:面试的内涵主要包括:①以 谈话和观察为主要工具;②面试是一 个双向沟通的过程;③面试具有明确 的目的性;④面试是按照预先设计的 程序进行的;⑤面试考官与应聘者在 面试过程中的地位是不*等的。 面试的类型主要包括:①根据面 试标准化程序,面试可以分结构化面 试、非结构化面试和半结构华面试; ②根据面试实施的方式,面试呆以分 为单独面试与小组面试;③根据面试 题目的内容,面试可分为情景性面试 和经验性面试。 面试的发展趋势主要包括:①面 试形式丰富多样;②结构化面试成为 面试的主流;③提问的弹性化;④面 试测评的内容不断扩展;⑤面试考官 的专业化;面试的理论和方法不断发 展。 面试的基本程序包括:①面试 的准备阶段(制定面试指南、准备面 试问题、评估方式确定、培训面试考 官) ;②面试的实施阶段: (关系建立 阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶 段、结束阶段) ;③面试的总结阶段: (综合面试结果、面试结果的反馈、 面试结果的存档) ;面试的评价阶段。 6、简述面试的常见问题与实施

技巧。 答:面试过程中的常见问题包 括:①面试目的不明确;②面试标准 不具体;③面试缺乏系统性;④面试 问题设计不合理;⑤面试考官的偏 见。 面试过程中的实施技巧包括:① 充分准备; ②灵活提问; ③多听少说; ④善于提取要点;⑤进行阶段性总 结;⑥排除各种干扰;⑦不要带有个 人偏见;⑧在倾听时注意思考;⑨注 意肢体语言沟通。 7、简介结构化面试的实施程序 和开发方法。 答:结构化面试的实施程序主要 包括;①构建选拔型素质模型;②设 *峁够媸蕴岣伲虎壑贫ㄆ婪直曜 及等级评分表;④培训结构化面试考 官;⑤结构化面试及评分;⑥决策。 结构化面试的开发方法包括:① 测评标准的开发;②结构化面试问题 的设计;③评分标准的确定。 8、简述行为结构面试的内涵和 问题设计要求。 答:行为结构面试的内涵是:它 采用的面试问题都是基于关键胜任 特征的行为性问题,在对目标岗位进 行充分而深入分析的基础上,对岗位 所需要的关键胜任特征进行清晰的 界定,然后在应聘者过去的经历中探 测与这些要求相关的行为样本,在胜 任特征的层次对应聘者作出评价。 行为结构面试的问题设计要求 包括:①情境即经历过的特定工作情 境或任务;③目标即在这情境当中所 要达到的目标;③行动即为达到该目 标所采取的行动;④结果即行动的结 果,包括积极和消极的结果,生产性 及非生产性的结果。 9、简述招聘决策中的群体决策 方法。 答:招聘决策中的群体决策方法 是:①建立招聘团队确定招聘人员的 评价权重;②实施招聘测试;③作出 聘用决策。 10、简述无领导小组的概念、类 型、原理和优缺点。 答:无领导小组的概念是:简称 LGD,是评价中心方法的主要组成部 分,是指由一事实上数量的一组被评 人(6-9 人) ,在规定的时间(约 1 小时)内就给定的问题进行讨论,讨 论中各个成员处于*等的地位,并不 指定小组的领导者或主持人。 无领导小组的类型包括:根据讨 论的主题有无情境性,可以分为情境 性讨论和无情境性讨论。根据是否给 应聘者分配角色,可以分为不定角色 的讨论和指定角色的讨论。 无领导小组的原理是:运用松 散群体讨论的形式,快速诱发人们的 物定行为,并通过对这些行为的定性 描述,定量分析以及人际比较来判断 被评价者的个性特征。无领导小组的 优点包括:①具有生动的人际互动效 应;②能在被评价者之间产生互动; ③讨论过程真实,易于客观评价;④ 被评价者难以掩饰自己的特点;⑤测 评效率高。 无领导小组的缺点包括:①题目 的质量影响测评的质量;②对评价者 和测评标准的要求较高;③应聘者表 现易受同组其他成员影响;④被评价 者的行为仍然有伪装的可能性。 11、简述无领导小组讨论的操作 流程。 答:无领导小组讨论的操作流程 是:①前期准备, (编制讨论题目、 设计*分表、编制计时表、对考官的

培训、选定场地、确定讨论小组) ; ②具体实施阶段(宣读指导语、讨论 阶段) ;③评价与总结(参与程序、 影响力、决策程序、任务完成情况、 团队氛围和成员共鸣感) 。 12、简述无领导小组题目的类 型、设计原则和流程。 答:无领导小组题目的类型包 括:①开放式问题;②两难式问题; ③排序选择型问题;④资源争夺型题 目;⑤实际操作题目。 无领导小组题目的设计原则 是:①联系工作内容;②难度适中; ③具有一定的冲突性。 无领导小组题目的设计流程 是:①选择题目类型;②编写初稿; ③调查可用性;④向专家咨询;⑤测 试;⑥反馈、修改、完善。

第三章 培训与开发 1、简述员工培训计划与教学计 划制定的程序和方法。 答:员工培训计划的程序和方法 是: ①培训需要分析、 测评现有成绩, 估计它与理想水*的差距;②工作岗 位说明,可观察查阅有关报告文献; ③工作任务分析,对将要涉及的培训 进行分类和分析;④培训内容排序, 界定各项学*内容或议题的地位及 其相互关系,据此进行排序;⑤描述 培训目标,任务说明和有关摘要,对 说明文字推敲、润色、加工;⑥设计 培训内容,聘请专家或借助中介机构 选择培训科目;⑦设计培训方法,采 用经验总结、小组讨论、专家咨询等 多种形式提出具体对策;⑧设计评估 标准,采用模拟实验或聘请专家对测 评工具、评估指标和标准进行初步评 价;⑨试验难证,证求多方意见,或 进行实验试点,进行诊断,找出问题 并修改完善。 员工教学计划制定的程序和方 法是:①确定教学目的;②阐明教学 目标;③分析教学对象的特征;④选 择教学策略;⑤选择教学方法及媒 体;⑥实施具体的教学计划;⑦评估 学员的学*情况,及时进行反馈修 正。 2、简述培训课程要素、培训课 程设计的原则和程序。 答:培训课程的要素包括:①课 程目标;②课程内容;③课程教材; ④教学模式;⑤教学策略;⑥课程评 价;⑦教学评价;⑧教学组织;⑨课 11 程时间;⑩课程空间;○培训教师; 12学员。 ○ 培训课程设计的原则包括:①培 训课程设计要符合企业和学员的要 求;②培训课程设计要符合成人学员 的认知规律;③培训课程的设置应体 现企业培训功能的基本目标,进行人 力资源开发。 培训课程设计的程序是:①培训 项目计划(企业培训计划、课程系列 计划、培训课程计划) ;②培训课程 分析(课程目标分析、培训环境分 析) ;③信息和资料的收集(咨询客 户、学员和有关专家,借鉴其他培训 课程) ;④课程模块设计;⑤课程内 容的确定(课程内容的选择、课程内 容的制作、课程内容的安排) ;⑥课 程演练与试验;⑦信息反馈与课程修 订。 3、介绍培训教师的来源、特点及选 聘标准。

答:培训教师的来源主要包括外 部聘请和内部开发。 外部聘请的特点是:①外部聘请 选择范围大、可获得高质量的培训教 师资源;②可带来全新的理念;③对 学员具有较大的吸引力;④可提高档 次,引起企业各方面的重视;⑤容易 营造气氛获得良好的培训效果。 内部开发的特点是:①对各方面 比较了解,使培训更有针对性,有利 于提高培训效果;②与学员相互熟 识,能保证培训中交流的顺畅;③培 训相对易于控制;④内部开发师资成 本低。 培训教师的选聘标准包括:①具 备经济管理类和培训内容方面的专 业理论知识;②对培训内容涉及的问 题应有实际工作经验;③具有培训授 课经验和技巧;④能熟练运用培训中 所需要的培训教材与工具;⑤具有良 好的交流与沟通能力;⑥具有领导学 员自我学*的能力;⑦善于在课堂上 发现问题并解决问题;⑧积累与培训 内容相关的案例与资料;⑨掌握培训 内客所涉及的一些相关前沿问题;⑩ 拥有热情和教学愿望。 4、简述培训手段的设计方法。 答:培训手段的设计方法主要包 括:①课程内容和培训方法:不同的 课程内容需要利用不同的培训方法 进行培训;②学员的差异性:选择培 训手段时,还要考虑学员的差异性; ③学员的兴趣与动力:要想取得比较 好的效果,必须使用有效的培训手段 来提高学员的兴趣和动力;④评估手 段的可行性:在选择培训手段时,需 要评估这种手段是否具有可行性。 5、简述企业管理人员培训的内容和 方法。 答:企业管理人员培训的内容主 要包括:①知识补充与更新;②技能 开发;③观念转变;④思维技巧。 企业管理人员培训的方法主要 包括:①在职开发;②替补训练;③ 短期学*;④轮流任职计划;⑤决策 模拟训练;⑥决策竞赛;⑦敏感性训 练;⑧跨文化管理训练。 6、简述培训效果评估的基本概念、 类型、形式、作用和具体步骤。 答:培训效果评估的基本概念 是:通过建立培训效果评估指标和标 准体系,对员工培训是否达到了预期 的目标,培训计划是否有效的实施等 进行全面的检查、分析和评价,然后 将评估结果反馈给主管部门,作为以 后制定修订员工培训计划、以及进行 培训需求分析的依据。 培训效果评估的类型包括:①反 应评估;②学*评估;③行为评估; ④结果评估。 培训效果评估的形式包括:①非 正式评估和正式评估;②建设性评估 和总结性评估。 培训效果评估的作用包括:①培 训前评估的作用(保证培训需求确认 的科学性;确保培训计划与实际需求 的合理衔接;帮助实现培训资源的合 理配置;保证培训效果测定的科学 性) ;②培训中评估的作用(保证培 训活动按计划进行;培训执行情况的 反馈和培训计划的调整;可以找出培 训的不足,归纳出教训,以便改进今 后的培训,同时能发现新的培训要 求,从而为下一轮培训提供重要依 据;过程监测和评估有助于科学解释 培训的实际效果) ;③培训后效果评 估的作用(可以对培训效果进行合理 的判断,以便了解某一项目的是否达 到原定的目标和要求;受训人知识技

能的提高或行为表现的改变是否直 接来自培训的本身;可以检查出培训 的费用效益,评估培训活动的支出与 收入的效益如何,有助于资金得到合 理的配置;可以较客观*兰叟嘌嫡 的工作;可以分为管理决策者提供所 需的信息) 。 培训效果评估的具体步骤为:① 作出培训评估的决定(评估的可行性 分析、确定评估的目的) ;②制度培 训评估的计划(选择培训的评估人 员、选定培训评估的对象、建立培训 评估数据库、选择培训评估的形式、 选择培训评估的方法、确定方案及测 试工具) ;③收集整理和分析数据; ④培训项目成本收益分析;⑤撰写培 训评估报告;⑥及时反馈评估结果。 7、简述培训评估的层级体系的特点、 评估标准及评估方法的应用。 答:培训评估的层级体系的特 点:将培训成果划分为四个层级的框 架体系,包抱反应评估、学*评估、 行为评估、结果评估,因此在建立培 训效果评估标准时,培训成果的考评 内容和重点也就十分清晰明确。 培训评估的层级体系的评估标 准包括:①相关度(标准干扰、标准 缺陷) ;②信度;③区分度;④可行 性。 培训评估的层级体系的评估方 法的应用主要包括:①反应评估:在 课程刚结束时,了解学员对培训项目 的主观感觉或满意程序;②学*评 估:着眼于学*效果的度量,即评估 学员在知识、技能、态度或行为方式 方面的收获;③行为评估:评估学员 在工作中的行为方式有多大程度的 改变;④结果评估:通过对质量、数 量、安全、销售额、成本利润、投资 回报率等企业和学员上司关注的并 且可量度的指标进行考查,与培训前 进行对照,判断培训成果的转化情 况。 8、简介培训评估报告的撰写步骤和 要求。 答:培训评估报告的撰写步骤主 要包括:①导言;②概述评估实施的 过程;③阐明评估结果;④解释、评 论、评估结果和提供参考意见;⑤附 录;⑥报告提要。 培训评估报告的撰写要求有:① 调查培训结果时必须注意接受调查 的受训者的代表性;②组织对培训投 入大量的时间和精力,必然力图通过 评估来证明培训的价值;③评估者必 须综观培训的整体效果;④评估者必 须以一种圆熟的方式论述培训结果 中的消极方面;⑤评估方案持续一年 以上时间时,评估者需要作中期评估 报告;⑥要注意报告的文学表述与修 饰。

第四章 绩效管理 1、简述绩效考评效标的概念和种类。 答:绩效考评效标的概念是:效 标是指评价员工绩效的指标和标准, 为了实现组织目标,对个人或集体的 绩效应当达到的水*要求。 绩效考评效标的种类包括:①特 征性效标;②行为性效标;③结果性 效标。 2、具体说明行为导向型,结果导向 型和综合型绩效考证的九种方法的 内容,特点和实施要点。 答:1、结构式叙述法:

内容:它是采用一种预先设计的 结构性的表格,由考评者按照各个项 目的要求,以文字对员工的行为作出 描述的考评方法。 特点:该方法简便易行,特别是 要有被考评者的参与,使其正确性有 所提高。但本方法由于受考评者的文 字水*,实际参与考证的时间和精力 的限制,使其可靠性和准确性大打折 扣。 实施要点:将所有员工的个体工 作绩效,通过一个共同的标准即整体 绩效进行衡量,整体绩效作为一个全 面的绩效考量指标,它是单一的、缺 乏量化的、没有客观依据的一种考评 标准,因而使考证结果受到考评者主 观因素的制约和影响。 2、强迫选择法: 内容:它是一种行为导向型的客 观考评方法,考评者必须从 3-4 个描 述员工某一方面行为表现的项目中, 选择一项内容作为单项考评结果。 特点:可以避免考评者的趋中倾 向、过宽倾向、晕轮效应或其他常见 的偏误。 实施要点:可以用来考评特殊工 作行为表现,也可适用企业更宽泛的 不同类别人员的绩效描述与考评,它 是一种定量化考评。但难以在企业人 力资源开发方面发挥作用,因为最终 的考评结果不会反馈给员工个人。 3、短文法: 内容:在考评期末撰写一篇短 文,对突出业绩作出描述,以作为上 级主管考评的重要依据。或由考评者 写一篇短文以描述员工绩效,列举突 出的长处和短处的事实。 特点:由考评者撰写报告,能减 少考评的偏见与晕轮效应;由被考评 者撰写短文,水*低的人不得要领, 水*高人又容易夸大其词。 实施要点:考评者花费时间和精 力较多;适用激发员工表现,开发其 技能;而不能用于员工之间的比较, 以及重要的人事决策;适用范围很 小。 4、成绩记录法: 内容:由被考评者把自己与工作 职责有关的成绩写在一张成绩记录 表上,然后由其上级主管验证,最后 由外部专家分析,从而对被考评人的 绩效进行评价。 特点:外部专家参与。其时间、 人力和成本等耗费较高。适用律师和 教职员工等职位。 实施要点:具有很强的适用性和 有效性,特别是与行为量表等考评方 法结合使用,效果会更好。 5、劳动定额法: 内容:在工作研究、方法研究和 动作研究的基础上,进行时间研究, 对劳动消耗量作出了限定,制定工时 定额,作为绩效考评的依据。 特点:使其组织形式和作业方法 达到精简、高效、健康、舒适、安全 等方面的要求,最终实现劳动组织最 优化,工作环境条件安全化的目标。 实施要点:根据公司的工种和工 序,可以采取多种不同形式的劳动定 额,计划定额,设定定额等多种多样 的形式和方法。 6、图解式评价量表法: 内容:首先将岗位工作的性质和 特点,选择绩效有关的若干评价要 素,再以这些评价要素为基础,确定 出具体的考评项目(指标) ,每个项 目分成 5-9 个等级,最后制成专用的 考评量表。 特点:涵盖员工个人的品质特

征、行为表现和工作结果,使其具有 广泛适应性,同时具有简单易行、设 计简单、汇总快捷等优点。 实施要点:在应用过程中,考评 者根据对下属的观察和了解。只需在 量表的每个项目等级评估的尺度上 作出记号,待考评完成后,将各项所 得分相加,即得出考评总结果。 7、合成考评法: 内容:将几种比较有效的方法综 合在一起,采用合成的绩效考评的方 法。 特点:合成考评法虽不能进行人 员的横向比较,但对管理人员来说, 具有更强的针对性和适用性,从而有 助于提高绩效管理水*。 实施要点:采用一定的表格形 式,在对各评价要素作出明确的描述 和界定的基础上,将考评与绩效改进 计划有效的结合在一起,通过考评, 找出存在的问题和不足,并提出今后 的改进措施和办法。 8、日清日结法: 内容:对全公司所有工作、物品 及区域进行详细分工,形成人人都管 事,事事有人管的目标管理体系。同 时,每人每天根据当天工作发现的问 题及差距,确定第二天提高的目标进 行动态调整。 特点:体现了“客观、真实、公 *、公正和公开”的原则,从而使薪 酬奖励制度的“保障与激励”双重功 能得以充分发挥。 实施要点:先设定目标,然后每 天对工作进度和实际完成情况进行 小结,对反映出来的问题及时纠偏。 根据日清日结记录进行考评,使员工 的绩效考评有据可查,事实清楚。 9、评价中心技术: 内容:采取实务作业,自主式小 组讨论,个人测验,面变评价,管理 游戏,个人报告等方法技术,广泛观 察被考评者的特质和行为,从而为绩 效考评提供可靠真实的依据。 特点:通过实务作业、自主式小 组讨论、个人测验、面谈评价、管理 游戏、个人报告等,可以检验决策能 力、分析能力、应变能力、授权技巧 等,以及对人际关系,团队精神,领 导能力,表达能力和影响力作出评 价。 实施要点:实务摸拟某管理岗 位,并解决工作中出现的问题;团体 讨论,围绕专题作出整体决定;通过 陈述报告,检测表达和雄辩能力。 3、说明在绩效考评活动中可能出现 的各种偏误,并对 20 种考评方法的 性能特征进行对比分析。 答:在绩效考评活动中可能出现 的偏误包括: ①分布误差 (宽厚误差、 苛严误差、集中趋势和中间倾向) ; ②晕轮误差;③个人偏见;④优先和 *期效应;⑤自我中心效应(对比误 差、相似偏差) ;⑥后继效应;⑦评 价标准对考评结果的影响。 20 种考评方法的性能特征对比 分析:这 20 种考评方法各具特点, 既有自己的优势,也有自己的缺陷和 不足,有的适用大型企业,有的适用 中小企业,有些适用生产一线人员, 有的适用管理或技术人员。主观考评 的排列法、 选择排列法、 成对比较法、 强制分配法、结构叙述法和客观考评 的关键事件法、强迫选择法、行为定 位法、 行为观察法、 加权选择量表法, 属于行为导向型的考评方法。目标管 理法、绩效标准法、短文法、直接指 标法、成绩记录法和劳动定额法,属 于结果导向型的考评方法。图解式评

价量表法、合成考评法、日清日结法 和评价中心法,属于综合型的绩效考 评方法。 4、说明绩效考评指标体系设计的内 容、 原则, 以及具体设计方法和程序。 答:绩效考评指标体系设计的内 容包括:①适用不同对象范围的考评 体系(组织绩效考评指标体系、个人 绩效考评指标体系) ;②不同性质指 标构成的考评体系(品质特征型的绩 效考评指标体系、行为过程型的绩效 考评指标体系、工作结果型的绩效考 评指标体系) ; 绩效考评指标体系设计的原则 包括: ①针对性原则; ②科学性原则; ③明确性原则。 绩效考评指标体系设计的具体 方法: ①要素图示法; ②问卷调查法; ③个案研究法;④面谈法(个别面谈 法、座谈讨论法) ;⑤经验总结法; ⑥头脑风暴法; 绩效考评指标体系设计和程序: ①工作分析;②理论验证;③进行指 标调查;④进行必要的修改和调整。 5、说明绩效考评标准的种类、设计 原则和评分方法、考评标准量表的内 容和设计要求。 答:绩效考评标准的种类包括: ①综合等级标准;②分解提问标准。 绩效考评标准的设计原则包括: ①定量准确的原则;②先进合理的原 则;③突出特点的原则;④简洁扼要 的原则。 绩效考评标准的评分方法包括: ①单一要素的计分方法;②多种要素 综合计分法。 考评标准量表的内容包括:①名 称量表;②等级量表;③等距量表; ④比率量表。 考评标准量表的设计要求包括: 充分认识其性质、结构和特点、明确 量表中“数字”的性质,根据考评的 对象和特点,以及绩效考评指标和标 准的设计要求,正确地选择适用的测 量量表。 6、说明关键绩效指标的定义,设定 关键绩效指标的目的,选择关键绩效 指标的原则,*衡计分卡的概念和特 点,以及确定工作产出的基本原则。 答:关键绩效指标的定义为:简 称 KPI,不仅特指绩效考评指标体系 中那些居于核心或中心地位,具有举 足轻重的作用,能以制约影响其他变 量的考评指标,而且也代表了绩效管 理的实践活动中所派生出来的一种 新的管理模式和方法。 设定关键绩效指标的目的包括: ①从绩效管理的全过程来看,不提取 并设定关键绩效指标对绩效进行管 理,就无从提高组织或员工个人的绩 效;②对于管理者来说,提取并设定 关键绩效指标对组织或个人的绩效 进行考评, 能够把握全局, 明确目标, 突出重点,简化程序,满足企业绩效 管理的需要;③对于被考评者来说, 提取并设定关键绩效指标,有利于被 考评者----无论是团队还是个人都 有明确的努力方向和清晰的目标地 位。 选择关键绩效指标的原则:①整 体性;②增值性;③可测性;④可控 性;⑤关联性; *衡计分卡的概念:简称 BSC, 是罗伯特.S.卡普兰和大卫.P.诺顿 共同创建的业绩评价体系。从四个不 同的角度(财务、客户、内部流程、 学*与成长)来衡量企业的业绩,从 而帮助企业解决有效的绩效评价和 战略的实施,两个关键问题。

*衡计分卡的特点:①*衡计分 卡是一个核心的战略管理与执行的 工具;②*衡计分卡是一种先进的绩 效衡量的工具;③*衡计分卡是企业 各级管理者与管理对象进行有效沟 通的一个重要方式;④*衡计分卡也 是一种理念十分先进的“游戏规则” , 即一种规范化的管理制度。 确定工作产出的基本原则:①增 值产出的原则;②客户导向的原则; ③结果优先的原则;④设定权重的原 则。 7、说明提取关键绩效指标的基本方 法、程序和步骤。 答:提取关键绩效指标的基本方 法:①目标分解法(确定战略的总目 标和分目标、进行业务价值树的决策 分析、各项业务关键驱动因素分析) ; ②关键分析法;③标杆基准法; 提取关键绩效指标的程序和步 骤:①利用客户关系图分析工作产 出;②提取和设定绩效考评的指标; ③根据提取的关键指标设定考评标 准;④审核关键绩效指标和标准(工 作产出是否为最终产品、结果是否具 有可靠性和准确性、指标总和是否可 解释 80%以上的工作目标,关键绩效 指标的考评标准是否预留可以超越 的空间) ;⑤修改和完善关键绩效指 标和标准。 8、说明构建和完善企业关键绩效和 标准体系的方法。 答:构建和完善企业关键绩效指 标和标准体系的方法:①依据*衡计 分卡的设计思想构建 KPI 体系;②根 据不同部门所承担的责任确立 KPI 体 系;③根据企业工作岗位分类建立 KPI 体系。 9、简述 360 度考评的内涵和特点。 答:360 度考评的内涵是:360 度考评方法又称为全视角考评方法 它是由被考评者的上级、同级、下级 和客户(包括内部客户和外部客户) 以及被考评者本人担任考评者,从多 个角度对被考评者进行 360 度的全方 位评价,再通过反馈程序,达到改变 行为,提高绩效等目的的考评方法。 360 度考评的特点:①360 度考 评具有全方位, 多角度的特点; ②360 度考评方法考虑的不仅仅是工作产 出, 还考虑深层次的胜任特征; ③360 度考评有助于强化企业的核心价值 观,增强企业的竟争优势,建立更为 和谐的工作关系;④360 度考评采用 匿名评价方式,消除考评者的顾虑, 使其能够客观地进行评价,保证结果 的有效性;⑤360 度考评充分尊重组 织成员的意见,有助于组织创造更好 的工作气氛,从而激发组织成员的创 新性;⑥360 度考评加强了管理者与 组织员工的双向交流,提高了组织成 员的参与性;⑦促进员工个人发展。 10、说明 360 度考评的实施程序和实 施过程中的注意事项。 答:360 度考评的实施程序:① 评价项目设计;②培训考评者;③实 施 360 度考评(实施考评、统计评价 信息并报告结果、对被考评者进行培 训、制定改善计划) ;④反馈面谈; ⑤效果评价。 360 度考评实施过程中的注意事 项: ① 确定并培训公司内部 从事 360 度考评的管 理人员; ② 实施 360 度考评方法, 应选择最佳时机; ③ 上级主管应与每位考 评进行沟通;

④ ⑤

使用客观的统计程序; 防止考评过程中出现 作弊,合谋等违规行 为; ⑥ 准确识别和估计偏见, 偏好等对业绩评价的 影响; ⑦ 对考评者的个别意见 实施保密; ⑧不同的考评目的决定了考 评内容的不同,所注意的事 项也有所不同。

第五章 薪酬管理 1、说明薪酬市场调查的概念、种类、 作用、薪酬调查的具体程序和步骤, 以及数据资料处理分析的方法。 答:薪酬市场调查的概念:是指 企业采用科学的方法,通过各种途 径,采取有*笠蹈骼嗳嗽钡墓ぷ矢 利待遇以及支付状态的信息,并进行 必要处理分析的过程。 薪酬市场调查的种类:A、从调 查方式看有二种类型:①正式调查 (商业性薪酬调查,专业性薪酬调 查,政府薪酬调查) ;②非正式调查。 B、从主持薪酬调查的主体来看可分 为:①政府的调查、②行业的调查、 ③专业协会或企业家联合会的调查、 ④咨询公司的调查、⑤公司自已组织 的调查。 薪酬市场调查的作用:①为企业 调整员工的薪酬水*提供依据;②为 企业调整员工的薪酬制度奠定基础; ③有助于掌握薪酬管理的新变化与 新趋势;④有利于控制劳动力成本, 增加企业竞争力。 薪酬市场调查的程序和步骤:① 确定调查目的;②确定调查范围(确 定调查的企业、岗位、薪酬信息、时 间段) ;③选择调查方式(企业之间 的相互调查、委托中介机构进行调 查、采聚社会公开的信息、调查问 卷) ④薪酬调查数据的统计分析 ; (数 据排列法、频率分析法、趋中趋势分 析、离散分析法、回归分析法、图表 分析法) ;⑤提交薪酬调查分析报告。 数据资料处理分析的方法:①简 单*均法;②加权*均法;③中位数 法;④百分位法;⑤四分位法; 2、说明员工薪酬满意度调查的基本 内容、工作程序和分析方法。 答:员工薪酬满意度调查的基本 内容:①员工对薪酬水*的满意度; ②员工对薪酬结构、比例的满意度; ③员工对薪酬差距的满意度;④员工 对薪酬决定因素的满意度;⑤员工对 薪酬调整的满意度;⑥员工对薪酬发 放方式的满意度;⑦员工对工作本身 的满意度;⑧员工对工作环境的满意 度。 薪酬满意度调查的工作程序:① 确定调查对象;②确定调查方式;③ 确定调查内容。 薪酬满意度调查的分析方法;① 频率分析; ②排序分析; ③相关分析。 3、简述工作岗位分类的功能、要求, 以及岗位分类的基本步骤。 答:工作岗位分类的功能是:在 岗位调查、分析、设计和岗位评价的 基础上,采用科学的方法,根据岗位 自身的性质和特点,对企事业单位中 的全部岗位,从横向与纵向两个维度

上所进行的划分,从而区别出不同岗 位的类别和等级,作为企事业单位人 力资源管理的重要基础和依据。岗位 分级的最终结果,是将企事业单位的 所有岗位纳入由职组、职系、职级和 岗位等构成的体系之中。 工作岗位分类的要求是:①岗位 分类的层次宜少不宜多;②直接生产 人员岗位的分类应根据企业的劳动 分工和协作的性质与特点来确定;③ 大类、小类的数目多少与划分的粗细 程度有关,应以实用为第一原则;④ 要充分考虑岗位工作任务难易程度; ⑤要考虑对员工进行为激励的程度; ⑥要体现企业员工工资管理的策略。 岗位分类的基本步骤:①岗位的 横向分级;②岗位的纵向分级;③根 据岗位分类的结果,制定各类岗位的 岗位规范;④建立企业岗位分类图 表。 4、分析说明工作岗位横向与纵向分 类的区别和联系。 答:工作岗位横向与纵向分类的 区别是:①横向分类是按照岗位的工 作性质和特点,将岗位划分为职系和 职组等;②纵向分类是按照岗位的责 任大小、技能要求、劳动强度,劳动 环境等要素将岗位划分为岗级和岗 等。 工作岗位横向与纵向分类的联 系是:岗位纵向分级是在横向分类的 基础上,对同一职系的岗位划分出不 同岗级,并对不同职系中的岗位进行 统一规定岗等。最终结果是将企事业 单位的所有岗位纳入由职组、职系、 岗级和岗等构成的体系中。 5、简述企业工资制度的内容及类型。 答:企业工资制度的内容是:① 工资分配政策;②原则;③工资支付 方式;④工资标准;⑤工资结构;⑥ 工资等级及级差;⑦奖金;⑧津贴; ⑨过渡办法;⑩其他规定 企业工资制度的类型包括:①岗 位工资制;②技能工资制;③绩效工 资制;④特殊群体的工资。 6、简述岗位工资制、技能工资制和 绩效工资制的概念、类型,并比较三 者的不同。 答:岗位工资制:①概念:是以 员工在生产经营工作中的岗位为基 础确定工资等级和工资标准,进行工 资给予的工资制度。它代表了工资制 度发展的主流。②类型:A 岗位等级 的工资制;B 岗位薪点工资制; 技能工资制:①概念:是一种以 员工的技术和能力为基础的工资。② 类型:A 技术工资;B 能力工资。 绩效工资制:①概念:是以员工 的工作业绩为基础支付的工资,支付 的唯一根据或主要根据是工作成绩 和劳动效率。②类型: 计件工资制; A B 佣金制(提成制) 。 三者之间的区别和不同是:①岗 位工资制工资的给予“对岗不对人” , 工资水*的差距来源于员工岗位的 不同;②技能工资制与传统的岗位工 资制不同,它强调根据员工的个人能 力提供工资;③绩效工资注重个人绩 效差异的评定。 7、简述宽带式工资结构设计的步骤。 答:宽带式工资结构设计步骤包 括:①明确企业的要求;②工资等级 的划分;③工资宽带的定价;④员工 工资的定位;⑤员工工资的调整。 8、简述经营者年薪制的组成形式以 及团队工资制的主要组成要素。 答:经营者年薪制的组成形式包 括:①基本工资加风险收入;②年薪 加年终奖金。

团队资制的主要组成要素包括: ①基本工资;②激励性工资;③绩效 认可奖励。 9、简述企业工资制度设计的原则和 程序。 答:企业工资制度设计的原则 是:①公*性原则(内部公*性和外 部公*性) ;②激励性原则;③竞争 性原则;④经济性原则;⑤合法性原 则。 企业工资制度设计的程序是:① 确定工资策略 (高弹性类、 高稳定类、 折中类) ;②岗位评价与分类;③工 资市场调查;④工资水*的确定;⑤ 工资结构的确定;⑥工资等级的确 定;⑦企业工资制度的实施与修正。 10、影响企业工资水*的因素有哪 些?企业如何确定其工资水*,如何 设计工资等级? 答:影响企业工资水*的因素 有: ①企业外部影响因素 (市场因素、 劳动力市场) ;②生活费用和物价水 *;③地域的影响;④政府的法律、 法规。 企业应从以下几点确定其工资 水*:①以绩效为导向的工资结构; ②以工作为导向的工资结构;③以技 能为导向的工资结构;④组合工资结 构。 设计工资等级包括:①工资等级 类型的选择;②工资档次的划分;③ 浮动工资的设计; 11、简述企业工资标准与结构调整的 基本内容和程序。 答:企业工资标准与结构调整的 基本内容是:①工资定级性调整;物 价性调整;②工龄性调整;③奖励性 调整; ④效益性调整; ⑤考核性调整。 企业工资标准与结构调整的程 序:①调整工资结构;②盘活工资存 量;③将工资支付项目合并;④确定 新的岗位工资标准。 12、简述企业员工薪酬计划的准备工 作与编制的程序。 答:企业员工薪酬计划的准备工 作:在制定薪酬计划前,而搜集有关 资料,包括员工薪酬的基本资料、企 业整体的薪酬资料、企业在未来一年 人力资源规划资料等,对所有信息进 行分析、检查。 企业员工薪酬计划编制的程序 是:①通过薪酬市场调查,比较企业 各岗位与市场上相对应岗位的薪酬 水*;②了解企业财力状况;③了解 企业人力资源规划;④将前三个步骤 结合画出一张薪酬计划计算表;⑤根 据经营计划预计的业务收入和前几 步骤预计的薪酬总额,计算薪酬总额 与销售收入的比值;⑥各部门根据企 业整体的薪酬计划和企业薪酬分配 制度规定,考虑本部门人员变化情 况,做出部门的薪酬计划后,报人力 资源部汇总;⑦汇总与整体薪酬计划 不一致的需要再进行调整;⑧将确定 的薪酬计划上报企业领导或董事会 报批。 13、说明企业年金和补充医疗保险设 计的基本程序。 答:企业年金设计程序是:①确 定补充养老金的来源;②确定每个员 工和企业的缴费比例;③确定养老金 支付的额度;④确定养老金的支付形 式;⑤确定实行补充养老保险的时 间;⑥确定养老金基金管理办法。 补充医疗保险的设计程序:①确 定补充医疗保险的来源和额度;②确 定补充医疗保险金支付的范围;③确 定支付医疗费的作用;④确定补充医 疗保险基金的管理办法。

第六章 劳动关系管理 1、争议仲裁的概念和程序分别是什 么? 答:劳动争议仲裁的概念是:劳 动争议仲裁机构根据劳动争议当事 人一方或双方的申请,依法就劳动争 议的事实和当事人应承担的责任做 出判断和裁决的活动。 劳动争议仲裁的程序是:①申请 和受理;②案件仲裁准备;③开庭审 理和裁决;④仲裁文书的送达; 2、集体劳动争议和团体劳动争议有 何区别? 答:集体劳动争议是指的是有共 同理由,劳动者一方当事人在三人以 上的劳动争议,团体劳动争议指的是 团体因签订集体合同而发生的劳动 争议。 3、结合一两个劳动争议案例,按照 劳动争议案例分析要点试做分 析。 答:劳动争议案例分析要点:① 确定劳动争议的标的,即当事人之间 矛盾所指向的对象;②分析引起劳动 争议的事实和结果;③分析确定意思 表示的意志内容;④确定行为模式标 准与当事人所实施行为的差异性;⑤ 分析确定意思表示合法性分析,根据 差异确定当事人做出的判断和选择 的合法性;⑥分析确定劳动争议当事 人所实施的行为;⑦分析确定当事人 的行为是否造成或足以造成一定的 危害;⑧分析确定当事人行为与危害 结果之间是否存在直接的因果关系; ⑨分析确定行为人的行为是否有主 观上的过错。 4、为避免重大劳动安全卫生事故的 发生,如何进行劳动安全卫生环 境的营造? 答:为避免重大劳动安全事故的 发生,可以从以下三个方面来进行劳 动安全卫生环境的营造:①营造劳动 安全卫生观念环境;②营造劳动安全 卫生制度环境(⑴建立健全的劳动安 全卫生管理制度;⑵严格执行各项劳 动安全卫生规程;⑶奖罚分明) ;③ 营造劳动安全卫生技术环境(⑴直接 使用安全技术和无害装置、无害工 艺,从基础上避免劳动安全卫生事 故;⑵完善劳动场所设计、实现工作 场所优化;⑶劳动组织优化) 。 5、*等协商的含义是什么?*等协 商 与 集 体 协 商 的 主要 区 别 是什 么? 答:*等协商的含义是:指的 是雇佣双方本着*等自愿、协商一致 的基础,就双方的权力和义务进行协 商,体现双方权益的公*、公正、公 开性原则。 *等协商与集体协商的区别是: 集体协商是在*等协商的基础上,企 业工会(雇主)代表依法就企业内部 制度,工资分配等事项进行协商,在 协商一致的基础上签订协议的行为。 集体协商是调整劳动关系运行的重 要机制。 6、论述我国劳动关系从利益一体型 向利益协调型转变的必然性。 答:利益一利是计划经济的基本 特征,以国家代表各方面的利益为基 本的出发点处理劳动关系的矛盾和 问题。随着经济体制改革和现代企业 制度的建立,劳动关系呈现多元化的 新特征。伴随着政治和经济体制改

革,我国劳动关系发生了深刻的变 化,主要表现在以下 5 个方面: ①劳动关系主体明确化。一方 为用人单位,另一方为劳动者;法人 财产及劳动力产权的逐渐形成和明 确,必然使劳动关系主体明确化。 ②劳动关系多元化。多种经济式 的发展,打破了公有制的劳动关系一 统天下的局面,与多种经济形式相对 应,劳动关系呈现多元化的特点。 ③劳动关系利益复杂化。改革本 身就是一场深刻的革命,是利益格局 全面的调整。 社会政治、 经济的变化, 体制改革所倡导的政企分开,以及此 种变化相应带来的行为方式、思维方 式的转变,均使劳动关系双方的利益 追求趋向复杂化。 ④劳动关系多变化。劳动权、择 业权的确认与实施,企业经营权的确 认与实施,市场经济本身的动态多变 属性导致劳动关系的动态多变性。 ⑤劳动关系利益协调机制趋向 法制化。社会主义市场经济的发展, 推动法律制约下的契约自由原则的 实施,政府若仍使用行政手段干预, 单方面的决定企业劳动关系双方的 事务已不再适宜。市场经济、民主政 治、群众的法制需要导致依法调节劳 动关系双方的矛盾和利益,法律化是 一个必然的趋势。 劳动关系的上述变化虽然各具 特色,但其总的方向是在承认劳动关 系双方利益差别的基础上,通过规范 双方的权利义务来协调双方的利益 差别和矛盾。 所以说:我国劳动关系从利益一 体型向利益协调型转变是一个必然 性的转变。

第六章 劳动关系管理 一、选择题 1、劳动者单方解除劳动合同,不用 赔偿的损失是() A 用人单位支付的培训费用 B 劳动合同约定的其他赔偿费用 C 对生产经营造成的间接经济损失 D 用人单位在招聘中所支付的费用 2、不得解除劳动合同的情况是() A 员工不能胜任工作 B 女职工在孕 期、产期内的 C 在规定医疗期内患病或负伤的 D 患职业病并被确认丧失部分劳动 能力的 E 员工涉嫌违法但未被法院作出终 审判决期间 3、关于工会的权利,下列说法错误 的是() A 有维护职工合法权益的权利 B 有参与劳动争议的调解和仲裁的 权利 C 有代表职工与企业签定个人劳动 合同的权利 D 有参与国家社会事物管理和参加 用人单位民主管理的权利 4、订立集体合同应遵循的原则不包 括() A 市场经济的物质利益原则 B *等合作协商一致原则 C 维护正常的生产工作秩序原则 D 兼顾所有者、经营者和劳动者利益 原则 5、关于谈判型集体合同,正确的是 () A 不需要成立集体合同草案起草小 组 B 是我国企业订立集体合同主要模 式

C 双方代表要在达成一致的集体合 同上签字 D 不需要通过职工代表大会或职工 大会讨论通过 E 在合同签定后 15 日内报送县级以 上政府劳动行政部门审查 6、劳动关系当事人基于集体合同约 定的权利和义务所发生的争议称为 () A 集体争议 B 权利争议 C 利益争议 D 团体争议 7、根据我国法律规定,劳动争议的 申诉时效为() A 7 日 B 15 日 C 30 日 D 60 日 8、劳动争议调解委员会不包括() A 工会代表 B 用人单位代表 C 职工代表 D 劳动行政部门代表 9、关于劳动争议调解,说法错误的 是() A 调解活动强调群众的直接参与 B 调解协议履行依赖于当事人自愿 及舆论约束 C 调解意见书是双方当事人意思表 示,一经当事人签字就具有一定约束 力 D 在调解争议的任何阶段,争议双方 当事人都有依法提请仲裁和申诉的 权利 10、 《劳动法》适用范围不包括的是 ( ) 。 (A)家庭聘用的保姆(B)外商独资 企业的职工 (C)个体工商户聘用的帮工(D)在 国家机关单位工作的工人 11、下列选项中错误的是( ) 。 (A)女职工生育享受不少于 120 天 的产假 (B)用人单位应当对未成年工定期 进行健康检查 (C) 为成年工是指年满 16 周岁未满 18 周岁的劳动者 (D)不得安排女职工在哺乳未满 1 周岁的婴儿期间延长各种时间和夜 班劳动 12、 根据我国 《劳动法》 的有关规定, 表述正确的是( ) 。 (A)工会是集体劳动法律关系的主 体 (B)由非职业的、义务的劳动所发 生的劳动关系不由劳动法调整 (C)用人单位有权依法建立和完善 本企业内部劳动规则,全体职工应当 自觉遵守 (D)当对劳动者利益的保护与对用 人单位利益的保护发生冲突时,劳动 法优先保护劳动者的利益(E)集体 谈判是指员工群体和单位行政部门 或雇主之间就劳动条件的改善和劳 动关系的处理问题进行的谈判制度 二、判断题 1、工会不履行集体合同规定的义务 应承担道义责任 2、当事人若不服劳动争议仲裁裁决, 可向上一级仲裁委员会申请复议 三、改错题 劳动争议发生后,当事人申请仲 裁,应依法向仲裁委员会提交仲裁申 请书,各地区工会的劳动争议处理机 构是劳动争议仲裁委员会的办事机 构。经审查符合受理条件的案件,填 写《立案审批表》报仲裁委员会负责 人审批,审批应在填表 10 日内作出 决定。开庭审理和裁决之后,仲裁调 解书一经送达当事人且当事人不反 悔的,即发生法律效力。当事人不符 仲裁裁决,可向上一级仲裁委员会申 请复议或要求重新处理。劳动争议的 申诉时效为 30 日。劳动争议的仲裁 时效为 60 日, 案情复杂需要延期的,

经仲裁委员会批准可以适当延期,但 延期不得超过 15 日。 请找出 5 处错误,并改正之。 四、技能简答题 导致工作压力产生的因素有哪 些?管理者通过怎样的沟通方法能 够缓解员工的工作压力? 要点: 1、过重的精神负荷、时间紧张、管 理人员工作方式素质、不清晰的制度 环境、责权不清、职责不明、分工协 作状态、价值观冲突 2、劝告、安抚劝慰、鼓励沟通、重 新定向




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